En un momento en que la transformación digital es imprescindible para las empresas, la tecnología se presenta como la herramienta definitiva para mejorar la agilidad y la eficiencia. Aun así, no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo, y existen grandes diferencias en la adopción de estas herramientas según su nivel tecnológico. Pero, realmente la tecnología puede, por sí sola, transformar las cooperativas con gobiernos participativos y democráticos en empresas más ágiles? La respuesta es evidente: no. .

Las tendencias de los últimos años en el mundo del “management” giran alrededor de dos grandes conceptos: La agilidad empresarial, término lanzado por las escuelas de negocios y las consultoras que agrupa una serie de conceptos y metodologías aplicadas en la década anterior, y los nuevos modelos de organizaciones participativas que, sin diferenciar sector de actividad, nos hacen recordar propuestas del modelo cooperativo desde una mirada de autogestión. Estos dos conceptos desembocan en un concepto resultante que se denomina “organización ágil”.

Señalados por el mantra histórico que acompaña al sector cooperativo con el relato que las cooperativas son más lentas e ineficientes que los restos de organizaciones, podemos preguntarnos si las cooperativas pueden ser ágiles.

Antes de intentar responder definiremos que se considera una organización ágil:

Las organizaciones ágiles son entidades que funcionan más allá del objetivo de simplemente vender y ganar dinero; tienen un propósito claro y potente que buscan impactar positivamente en el mundo. Este propósito guía todo el que hacen y es compartido y entendido por todos los miembros de la organización, algunos ejemplos según los impulsores de la terminología, incluyen IKEA, Nike, Tesla, Microsoft, Netflix entre otros.

En el ámbito estratégico, estas organizaciones promueven una estructura no jerárquica, reemplazándola por una red de equipos autogestionados que operan dentro de estructuras planas, facilitando así la colaboración y la toma de decisiones rápida y eficaz. Esta estructura elimina los sils y fomenta una cultura de liderazgo compartido y servicio.

En términos de procesos, se destacan por su agilidad en el momento de tomar decisiones y su capacidad para aprender continuamente de los clientes a través de interacciones cortas, priorizando siempre la entrega de valor. Utilizan objetivos y resultados clave (OKR) para guiar estos procesos de manera efectiva.

Desde el punto de vista de las personas, las organizaciones ágiles disponen de equipos formados por profesionales altamente capacitados, empoderados y con un fuerte espíritu emprendedor. La motivación de estos profesionales es alta, puesto que se sienten alineados con el propósito global de la organización, mostrando flexibilidad para cambiar de rol y equipo dentro de la misma empresa, y adoptando un estilo de liderazgo que prioriza el servicio sobre la autoridad.

En el ámbito tecnológico, estas organizaciones se caracterizan por su habilidad para adaptarse rápidamente e incorporar nuevas tecnologías que aportan valor al negocio, a las personas y a los clientes.

Hasta aquí podemos detectar fuerces similitud entre organizaciones ágiles y cooperativas, sobre todo en aspectos vinculados a propósito, a la estrategia y a las personas (seguramente no tanto desde la vertiente tecnológica), pero es importante remarcar la diferencia en términos de profundidad sobre el que respeta su significado.

En ambos casos se dan gran importancia al propósito y los valores compartidos. Sin embargo, en las cooperativas, este propósito a menudo se vincula más directamente con el bienestar de sus socias y la comunidad, mientras que en las organizaciones ágiles, el foco puede estar más orientado hacia la innovación y la adaptabilidad en un contexto empresarial competitivo.

Aunque ambas promueven estructuras más planas y participativas, las cooperativas tienen como piedra angular la democracia en la toma de decisiones. El empoderamiento y la participación de las trabajadoras están motivados por una propiedad compartida y beneficios mutuos. . En les organitzacions àgils, amb equips de treballs reduïts i autogestionats, la presa de decisions pot ser més flexible i estar basada en l’eficiència i l’agilitat, sense requerir necessàriament un procés democràtic i la motivació pot estar més en la realització personal a través de la contribució al propòsit empresarial o resultats.

Para evitar que las cooperativas sean menos ágiles en las tomas de decisiones, se pueden implementar varias estrategias que combinan sus valores democráticos con eficiencia operativa.

Aquí os dejamos algunas ideas:

Estructura clara de toma de decisiones:

1. Definir protocolos claros sobre cómo y cuando se toman decisiones, especificando qué tipos de decisiones requieren votación de todos los miembros y qué pueden ser delegadas a equipos o individuos específicos.
2. Una buena manera de empezar es a través de fijar los objetivos claves de desarrollo (OKR) y el propósito organizativo desde el máximo órgano democrático de la cooperativa y derivar su ejecución a los equipos empoderados.

Utilización de tecnologías y metodologías de colaboración:

1. Usar herramientas digitales para facilitar la comunicación, la transparencia y la toma de decisiones puede ayudar a agilizar los procesos.
2. La organización con herramientas tipos Kanban, metodologías de gestión SCRUM, o creación de nuevas propuestas de valor a través de Sprints o LEAN. Todas ellas giran alrededor de la idea básica que no lo podemos tener todo controlado, sino que vayamos aportando valor a medida que (a) innovamos, (b) probamos (c) mesuramos y otra vez volvemos a empezar (y así tenemos una iteración).

Formación de equipos pequeños y métodos de consenso dinámicos:

1. Crear equipos pequeños con la autoridad para tomar decisiones en áreas específicas puede acelerar el proceso sin comprometer los valores democráticos de la cooperativa.
2. Alentar los miembros a tomar iniciativas y decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad puede reducir el cuello de botella que a menudo se crea en los procesos de toma de decisiones colectivas.
3. En lugar de buscar un acuerdo completo en todas las decisiones, utilizar métodos que permitan avanzar con decisiones con apoyo suficiente, reservando la posibilidad de revisión y adaptación.
4. Por último, establecer prioridades claras y límites sobre qué decisiones necesitan más deliberación y qué pueden ser tomadas rápidamente basadas en criterios preestablecidos.